中國重汽特種車公司引入工業(yè)工程（IE），推行精益管理的實施。2011年對總裝車間裝配線的IE運行成果進行了固化、強化，從而大幅度提升了生產(chǎn)效率及線平衡能力。 

　　推行精益管理之前，中國重汽特種車公司總裝線實際生產(chǎn)能力最高班產(chǎn)30輛份，產(chǎn)品按期交付率不足80%。為實現(xiàn)裝配現(xiàn)場標準化作業(yè)，解決管理粗放及線生產(chǎn)效率低下等問題，在精益專家的策劃指導下，本著現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)人的原則，引入工業(yè)工程，全面、系統(tǒng)優(yōu)化線生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，力求在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上，最大程度發(fā)揮潛力創(chuàng)效益。 

　　成立了由專職工程人員、車間管理者、班組管理者、相關(guān)操作者等共同組成的專項小組，以總裝配線為主，多層面人員共同研究確定改進方案，全員參與，共同推進。事實證明，經(jīng)過IE分析后對生產(chǎn)現(xiàn)場實施的一系列改進和完善確實大大提升了生產(chǎn)效率，現(xiàn)場文明生產(chǎn)也得到同步提升。 

　　在精益專家的指導下，共同確定了具體改善部位，并制定了實施計劃等。在制定實施方案時，公司充分考慮人和其他要素之間的關(guān)系和相互作用，從操作方式、崗位設(shè)計直到整個系統(tǒng)的組織設(shè)計，都十分重視人的因素，建立適合員工的生理和心理特點的機器、環(huán)境和組織系統(tǒng)，使員工能夠充分發(fā)揮能動作用，從而在生產(chǎn)過程中提高效率，安全、健康、舒適地工作。 

　　接下來就是一絲不茍組織實施。一是由工程人員對生產(chǎn)過程進行DV拍攝，通過對生產(chǎn)過程的記錄分解，制作工程分析圖，并對工序工時進行測定，按照每個員工的作業(yè)時間制作現(xiàn)狀山積圖；用圖表的方式對每個員工的作業(yè)時間進行記錄。 

　　二是以工位為單元，組織車間主任、段長、班組長及相關(guān)工序的操作者、工程人員共同對DV及工程分析圖進行分析研究，尋找瓶頸點，從工藝布局、作業(yè)順序、作業(yè)動作的合理性，工位器具配置、設(shè)施設(shè)備配備等方面進行分析改善，確定改善方案，按照共同確定的改善方案繪制改善后的山積圖，以此來驗證分配方案的合理性。 

　　三是以流水線為對象，按不同型號的產(chǎn)品對人員進行調(diào)配，使產(chǎn)品切換時，能及時對人員進行補充、調(diào)整，縮短等待時間。 

　　四是對改善方案進行實施驗證，如果達不到改善效果，重新制定改善方案并驗證，驗證通過的班組按照工位繪制工程作業(yè)示意圖。 

　　五是編制工程示意圖和崗位標準作業(yè)指導書。每個工位的工程示意圖包含了每個工位的作業(yè)順序、作業(yè)人員、操作種類、作業(yè)時間等各種組合，示意員工在裝配不同車型時按照規(guī)定時間、通過不同的操作完成作業(yè)；崗位標準作業(yè)指導書包含詳細的工序要求、使用的設(shè)備工具和零部件明細，以及經(jīng)過培訓的作業(yè)人員的簽字等。 

　　工作小組人員在以上工作的基礎(chǔ)上，認真進行IE分析，包括生產(chǎn)線能力平衡分析、生產(chǎn)線工序分析、生產(chǎn)線工藝平衡分析等，同時不斷實施改善，并對改善成果進行標準化，確保改善成果得到固化。 

　　通過進行IE分析，共尋找出45個大的改善點，其中包括：車架和平衡軸吊具的改善、前橋制動軟管工序調(diào)整、前橋減震器上支架工序調(diào)整、電瓶箱工序風動工具的增加、底盤線束和制動管路鋪設(shè)固定工序細分、車架翻轉(zhuǎn)工裝和橋吊具的改造、燃油加熱器水管的工序的拆分、蓄電池及電瓶箱蓋的定置等。在此過程中員工自行改善點共249項。 
　　　
　　改善內(nèi)容確定后，首先編制了96個控制點的IE工程分析圖、作業(yè)工位控制要點示意圖共24張，編制“崗位作業(yè)指導書”90份，并將其張貼于相應(yīng)工位。然后，對員工進行作業(yè)文件的培訓，從安全、質(zhì)量、效率、工藝等幾個方面入手，共培訓830多人次。相關(guān)人員天天盯在生產(chǎn)現(xiàn)場，幫助指導操作者按標準作業(yè)，車間內(nèi)部也通過定期檢查，來監(jiān)督作業(yè)標準的執(zhí)行情況。在此過程中，我們不斷根據(jù)實際情況對作業(yè)指導書進行更新完善，更新后的作業(yè)指導書能夠適應(yīng)豪沃HOWO、豪威HOVA60礦用自卸、斯太爾等不同車型的需求。 

　　在改善過程中注重調(diào)動與發(fā)揮生產(chǎn)一線員工智慧與才能，“行車六步法”的實施驗證了這一點。多年以來，裝配線生產(chǎn)雙橋車時橋總成分裝與裝配是一項突出的瓶頸點，由于場地等因素制約，橋總成的分裝與上線裝配在一跨內(nèi)操作，使用兩臺行車操作過程中頻繁出現(xiàn)下一工序等上一工序完成后方可內(nèi)進行，造成大量的等待浪費，改善前的礦用車生產(chǎn)節(jié)拍為19.8分鐘。公司組織一線員工召開頭腦風暴會議，通過有效引導，大家廣開言路，確定了“行車六步法”改善方案，將橋總成分裝區(qū)進行了重新布局，將中橋與后橋的分裝分離；兩臺行車分別承擔不同的作業(yè)內(nèi)容，其中一臺承擔自車架上線、后橋裝配、后橋分裝工序，另一臺承擔前橋裝配、中橋裝配、中橋分裝工作，每一臺行車均按規(guī)劃的路線進行六步操作，有效解決了“天上行車打架、地上人員等待”的弊端，經(jīng)現(xiàn)場驗證后生產(chǎn)節(jié)拍壓縮至11.3分鐘。 
　　　
　　通過一系列的改善，生產(chǎn)節(jié)拍明顯加快，礦車由19.8分鐘提升到12分鐘；6×4車型由12分鐘提升到9.3分鐘；4×2車型由11分鐘提升到7.6分鐘。如今，所有的IE分析成果都已固化，裝配線的生產(chǎn)效率及線平衡能力明顯提升，已經(jīng)由原來的單班生產(chǎn)50輛豪沃HOWO4×2的單一車型，提升到單班可以完成60輛豪沃HOWO4×2的單一車型或45輛HOWO、豪威HOVA60礦用自卸車、豪威HOVA 碼頭車、威濼30工程車等各種車型不同訂單的生產(chǎn)任務(wù)。