當(dāng)前，東風(fēng)傳動軸公司為確保年度目標(biāo)完成，全公司掀起了“確保財務(wù)預(yù)算目標(biāo)完成，立足本崗人人爭做貢獻(xiàn)”的熱潮。就該公司當(dāng)前面臨的生產(chǎn)經(jīng)營形勢和采取的措施等話題，記者采訪了東傳公司總經(jīng)理何鶴立。
    何鶴立說，年初以來，由于零部件價格大幅度下調(diào)和商用車市場低迷導(dǎo)致配套減少，加上東傳公司營銷體制正處于改革之中，經(jīng)營形勢不容樂觀。何鶴立說，為確保年度目標(biāo)完成，公司正大張旗鼓地開展"內(nèi)降成本，外拓市場"活動。在內(nèi)降成本方面，推行"價值鏈"管理，強(qiáng)化各類成本控制，深入開展群眾性降成本，立足本崗人人爭做貢獻(xiàn)活動，充分發(fā)揮基層單位的積極性，努力實施降成本十大措施，力爭全年降低成本1500萬元。
    在開拓市場方面，公司積極推進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)中心建設(shè)，完善新品研發(fā)體系，完成新品GM動力轉(zhuǎn)向器生產(chǎn)能力建設(shè)，搶占市場銷售制高點(diǎn)，擴(kuò)大市場銷售份額，提升與"東風(fēng)有限"、社會配套能力。GM動力轉(zhuǎn)向器要達(dá)到月生產(chǎn)2000臺的目標(biāo)。
    何鶴立說，公司要繼續(xù)貫徹集成經(jīng)營理念和精益思想，有效推進(jìn)對社會資源、企業(yè)內(nèi)部資源、物資、人力、資金、技術(shù)、信息資源等有序深入地整合。在內(nèi)部，優(yōu)化內(nèi)部資源配置和系統(tǒng)化重組，規(guī)范采購管理，優(yōu)化供應(yīng)鏈，對汽車生產(chǎn)用的外委、外協(xié)件、工藝設(shè)備、工裝、及非生產(chǎn)性的物資采購實施集中采購；加強(qiáng)物流管理，實施外協(xié)、采購件零庫存管理，加強(qiáng)往來賬戶監(jiān)控，用好用活資金，完成變動成本降低8%-10％的目標(biāo)。
    東傳公司還要利用自身的規(guī)模優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，對供應(yīng)商進(jìn)行進(jìn)一步、深層次的整合。對所有物資供應(yīng)商進(jìn)行清理和資格認(rèn)證，在采購過程中，比質(zhì)比價，做到雙贏。同時，改變供應(yīng)商的結(jié)算方式，由原來的單純勞務(wù)結(jié)算形式改為買斷制。通過對供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，統(tǒng)一下調(diào)價格12%，達(dá)到降低采購成本500多萬元的目標(biāo)。
    上半年，因產(chǎn)品質(zhì)量因素造成“三包”賠償額偏高和應(yīng)收賬款增長過快，何鶴立對此給予高度重視。他說，四季度繼續(xù)開展“質(zhì)量年”活動，對重大質(zhì)量事故和重復(fù)發(fā)生的質(zhì)量問題要成立專門的攻關(guān)小組，滾動式開展質(zhì)量攻關(guān)活動，推行質(zhì)量賠償連帶責(zé)任制，強(qiáng)化質(zhì)量工作的監(jiān)控管理，提高產(chǎn)品實物質(zhì)量。同時，加強(qiáng)售后服務(wù)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)人員的培訓(xùn)及信息交流，運(yùn)用一切有效的方法和方式大幅度地降低“三包”賠償額。
    何鶴立表示，在推進(jìn)新成立的營銷分公司完成“四統(tǒng)一”營銷格局進(jìn)程的同時，要加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理和清欠力度，組織得力隊伍進(jìn)行清欠，減輕公司經(jīng)營風(fēng)險，完成既定的應(yīng)收賬款目標(biāo)，力保年度目標(biāo)的全面完成。