凝聚東風(fēng)技術(shù)，打造神宇精品。“東風(fēng)神宇”正在為東風(fēng)系列產(chǎn)品增光添彩，東風(fēng)神宇一系列的變型車正在逐步占領(lǐng)以前東風(fēng)神宇所失去的市場，在西南、西北等區(qū)域的市場占有率逐步提高。
    贏來如此好的局面，是該公司堅(jiān)持不懈地抓好質(zhì)量管理工作，堅(jiān)持“質(zhì)量是企業(yè)的生命，而生命只有一次”的質(zhì)量理念所得到的市場回報(bào)。
    ——建立完善的質(zhì)量管理體系，提高全員的工作質(zhì)量意識。去年，該公司在做好所屬單位不同標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量體系建設(shè)的同時(shí)，完善ISO9000質(zhì)量管理體系、“3C”國家強(qiáng)制性產(chǎn)品認(rèn)證、“QS9000”零部件質(zhì)量管理體系，每年初以公司1號文件出臺《質(zhì)量工作計(jì)劃》、《整車實(shí)物質(zhì)量考核辦法》等規(guī)章制度，最終形成標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理體系。規(guī)范了產(chǎn)品質(zhì)量管理，并使之在操作過程中有章可循。同時(shí)，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量理念宣傳教育，把工作質(zhì)量擺放到質(zhì)量工作中之首，作為對每位干部員工的考核依據(jù)。
    ——采取系列舉措，提高整車裝調(diào)質(zhì)量。該公司首先從采購源頭入手，進(jìn)一步規(guī)范采購供應(yīng)管理，出臺了6個(gè)文件，對采購供應(yīng)商的各種行為作出了明確的約定，經(jīng)過比質(zhì)比價(jià)將200余家供應(yīng)商，壓縮到49家。其次，抓在線管理。車間內(nèi)，該公司推行雙向質(zhì)量控制制度，建立順工序貫標(biāo)和逆工序索賠的管理制度。給每輛車配上隨車卡，每道工序的工序操作工完成質(zhì)量自檢并在卡上簽字后，才能把產(chǎn)品送交質(zhì)檢員檢查、簽字轉(zhuǎn)入下道工序，形成了產(chǎn)品質(zhì)量的可追塑性。2003年11月，有位裝配工在裝配過程當(dāng)中，傳動軸的支撐螺母沒有擰緊，后來在試運(yùn)行過程中松散掉落。雖然這輛車還沒出廠，沒有在用戶中造成影響，但嚴(yán)重違反了公司質(zhì)量規(guī)定，為此，公司對這一職工造成的“隱性”質(zhì)量事故給予下崗三個(gè)月處理，并進(jìn)行培訓(xùn)，只拿生活費(fèi)。車間主任、質(zhì)量管理員、包括該檢查線上的班組長均給予一定經(jīng)濟(jì)上的處罰。員工們?nèi)酥猩羁陶J(rèn)識到：質(zhì)量是干出來的不是檢查出來的。再次，抓出廠檢驗(yàn)管理，對整車進(jìn)行每月的抽檢、線上的巡檢、調(diào)整后的終檢、上檢測線的檢測等入庫前的檢查。該公司為進(jìn)一步提高整車質(zhì)量，在資金困難的情況下，投資建立了先進(jìn)的檢測線。去年東風(fēng)公司質(zhì)量部門抽檢的4臺東風(fēng)神宇整車，全部一次性通過，合格率達(dá)100%，并通過了國家、省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部門進(jìn)行的年度整車質(zhì)量監(jiān)督抽檢工作。
    ——強(qiáng)化服務(wù)，降低整車索賠率。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品索賠率與質(zhì)量好壞是相輔相成的。一組這樣的數(shù)據(jù)可以說明問題：2002年，銷售2639臺，單車索賠498.2元；2003年銷售5304臺，單車索賠218.5元。它在告訴大家，該公司的產(chǎn)品質(zhì)量在直線提升，單車索賠率同期相比下降了50%，實(shí)現(xiàn)了整車銷售重大事故零投訴。另外，該公司在售前、售時(shí)、售后服務(wù)上突出個(gè)性化和差異化服務(wù)，讓用戶感覺到買東風(fēng)神宇車是買了賺錢機(jī)會，是買放心。是正確的選擇。
   東風(fēng)神宇車輛公司讓質(zhì)量理念落實(shí)到每一個(gè)員工的行動上，落實(shí)到每一項(xiàng)管理措施中，落實(shí)到整車服務(wù)中，“東風(fēng)神宇”品牌，就是優(yōu)質(zhì)和信賴！