“我們起碼要尋求一種方式，來解決企業(yè)50年的問題?！睎|風日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇拿著《東風日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》，躊躇滿志。言談之中，他不喜歡別人將東風和日產(chǎn)分開而論，因為這有悖于這本被稱為“東風日產(chǎn)合資公司基本法”的精神。在該基本法誕生前，合資合作之難曾讓任勇刻骨銘心。

　　國內(nèi)逾十萬家合資企業(yè)如今共同的一個體會是：從資本上的合作到雙方站到同一立場上并不是簡單的事情。中方和外方諸多不同導致了整合過程的復雜性和困難性，不斷的摩擦與內(nèi)耗，往往導致合資企業(yè)輕者同床異夢，重者分道揚鑣，除非一方控股，另一方卻同時又失去了話語權(quán)。

　　國內(nèi)合資企業(yè)20多年歷程就這樣被概括，經(jīng)過了20多年，整合———依舊是中外合資企業(yè)面臨的主要問題，合資易、合心難這也是中國合資企業(yè)面臨的最大傷痛，汽車企業(yè)尤其具有代表性。汽車合資企業(yè)中外50∶50的股權(quán)比例，一方面預示著雙方同等的決策權(quán)、管理權(quán)和話語權(quán)，一方面也讓雙方勢均力敵，互不相讓。在2004年整個汽車行業(yè)遭遇增長大幅下滑的時候，整個行業(yè)中外雙方的矛盾幾乎在一夜之間爆發(fā)。

　　但2005年，東風日產(chǎn)這個成立不到3年的中國汽車工業(yè)最大的合作項目成為國內(nèi)汽車界“一匹最大的黑馬”。

　　東風日產(chǎn)現(xiàn)象

　　今年，東風日產(chǎn)在走出2004年的低迷之后，強勢上揚，其前10個月的產(chǎn)銷增長幅度超過了160％。

　　“這一數(shù)字是今年乘用車領(lǐng)域最高的?！备鶕?jù)權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計，目前東風日產(chǎn)的綜合排名已經(jīng)上升到第4位，其乘用車排名位居第7，在跌出十強之后實現(xiàn)了加速邁進。

　　今年8月，東風日產(chǎn)又獲得了由著名的汽車評級機構(gòu)———J·D·Pow e r（亞太公司）發(fā)布的

　　“2005年中國汽車售后服務滿意度調(diào)研（CSI）報告”第一名，829的得分高出行業(yè)平均分值33分。

　　東風日產(chǎn)的超常規(guī)發(fā)展，無論就其速度還是在質(zhì)量層面，都讓業(yè)內(nèi)扎根已久、曾經(jīng)風光一時的巨頭們汗顏。

　　東風日產(chǎn)悟出了“真經(jīng)”？

　　2003年，日產(chǎn)與東風合資，將第一生產(chǎn)基地定位于廣州花都?！爱敃r的意圖是，風神曾在業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出‘風神神化’，那里具備靈活的工作機制和極具創(chuàng)新思維的領(lǐng)導層?！痹谌债a(chǎn)看來，東風日產(chǎn)將延續(xù)風神曾經(jīng)的“神話”，然而，2004年的車市低迷不期而至，中國汽車業(yè)可謂“亂了陣腳”，東風日產(chǎn)亦難幸免。

　　剛剛建立的東風日產(chǎn)是以日產(chǎn)一方管理為主導，總經(jīng)理吉田衛(wèi)，下屬市場、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、物流四大核心部分的總部長均為日產(chǎn)強勢派駐。當時，東風日產(chǎn)僅僅擁有藍鳥和陽光兩個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品的同級競爭對手多達數(shù)十個，由于整個車市的低迷，中日雙方溝通成本成倍增加；而中國市場的變化之快，將落地4年的藍鳥也劃入“老車型”的行列。

　　2004年8月，東風日產(chǎn)在變化莫測的中國市場終于陷入谷底，“日產(chǎn)方式”受到了前所未有的挑戰(zhàn)。這一挑戰(zhàn)促使日產(chǎn)一方警醒，他們開始意識到，在嚴格執(zhí)行日產(chǎn)全球精確的管理方式的同時，類似于游擊戰(zhàn)，風神對市場的本土化迅速反應策略不能或缺。

　　2004年6月6日，陽光、藍鳥開始降價，降幅都在1萬元以上；2005年1月20日，藍鳥全系列車型再次降價，降價幅度達2．5萬元以上，其中藍鳥旗艦型降幅達到4．4萬元，前后高達6．4萬元的降價幅度，讓藍鳥旗艦型擺脫了“豪華”的影子。

　　這一舉動如今被東風日產(chǎn)稱為“務實”，藍鳥的務實從一個側(cè)面映射了東風日產(chǎn)的務實轉(zhuǎn)型。2004年9月天籟上市，東風日產(chǎn)的銷量便開始不斷上揚，現(xiàn)在仍然被認為是東風日產(chǎn)高速增長的決定性因素之一的是“風神銷售＋日產(chǎn)管理”，在東風日產(chǎn)內(nèi)部，在銷售上，得益于中方在以靈活多變的方式應對變化；在售后服務上，得益于日產(chǎn)的嚴謹爭取了絕大多數(shù)客戶的滿意度。

　　在東風日產(chǎn)高速發(fā)展的過程中，產(chǎn)品也成為決定性的因素之一。日產(chǎn)雖然是擁有豐富產(chǎn)品線的國際巨頭，同樣遇到了“在中國導入何種產(chǎn)品才能制勝？”的問題，因為像高爾夫、Po lo這樣風靡世界的車型在中國也未能達到預期目標。

　　東風日產(chǎn)對產(chǎn)品的選擇慎而又慎，現(xiàn)在看來，天籟與頤達、騏達上市后一直保持火爆的銷售狀況，與此前導入產(chǎn)品縝密的市場調(diào)查密切相關(guān)。在產(chǎn)品領(lǐng)域，東風日產(chǎn)認為，東風日產(chǎn)形成的“日產(chǎn)精細導入＋東風日產(chǎn)調(diào)研”的模式，確保了產(chǎn)品對市場的精確導入，正是這樣的產(chǎn)品導入方式與后續(xù)的市場調(diào)整策略，讓天籟、頤達和騏達一出世便準確找到了客戶定位。

　　2004年底，鑒于此前不佳的市場表現(xiàn)，東風日產(chǎn)領(lǐng)導層開始正視中日雙方存在的差異，并開始內(nèi)部調(diào)研。中方調(diào)研了范圍包括全體高管人員、部分員工代表等各類人員代表的240人，日方包括全體派駐人員，并形成了調(diào)查報告。

　　2005年1月23日，東風日產(chǎn)基于雙方全面融合的綱領(lǐng)性文件《東風日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》正式確立。在“行動綱領(lǐng)”的簡介中有如下描述：2004年低迷的市場表現(xiàn)，讓我們認識到，先進的企業(yè)制度，清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、技術(shù)、資本甚至人才的優(yōu)勢，并不能保證合資企業(yè)的必然成功，同其他中外合資企業(yè)一樣，東風日產(chǎn)面臨融合問題。

　　“什么能解決50年的事情？單一的管理規(guī)則不行，必須以人的意識去改造，故而樹立東風日產(chǎn)核心價值觀就變成了首要問題?！比斡抡J為，在行動綱領(lǐng)誕生的過程中，樹立了新的東風日產(chǎn)的企業(yè)文化，只有它能解決合資期限50年的事情。

　　《東風日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》中詳細描述了這種融合的必要性，“必須正視雙方在文化、價值觀、經(jīng)營理念與工作方法上的尚有差異，尚未形成優(yōu)勢互補，尚未達到最佳融合狀態(tài)，因此需要積極推動文化的融合，在此共識的基礎(chǔ)上發(fā)出一致的聲音！”這樣一個“展現(xiàn)問題———討論問題———達成共識———記錄共識”的過程，也是一種“超越文化、融合文化”的過程。

　　國內(nèi)一些知名的管理專家們認為，東風日產(chǎn)乘用車公司的案例，開創(chuàng)了中國合資企業(yè)以核心價值觀為基礎(chǔ)，以制定合資公司基本法為手段，最終落實到解決具體問題的整合方式，在合資企業(yè)的管理上具有里程碑式的意義。（蘇利川）