2005年11月8日，廣州花都。

　　這是一個注定將要對中國汽車合資道路提供啟示的日子，這同樣是一個注定將要對此前那些曠日持久地陷入股權紛爭和所謂合資企業(yè)話語權搶奪者當頭棒喝的日子。

　　這一日，東風日產(chǎn)第30萬輛轎車下線；這一日，東風日產(chǎn)正式對外宣稱，2005年1-10月份的累計銷售已實現(xiàn)160%的強勢增幅；與此同時，以艾豐、張興業(yè)、王忠明等為代表的近150位經(jīng)濟學者、行業(yè)專家、媒體記者一同見證了迄今為止少有人敢于涉足、卻是業(yè)界彌足珍貴，被譽為國內(nèi)第一部50：50中外汽車合資企業(yè)“雙贏法典”的《東風日產(chǎn)行動綱領》出爐。借此東風，由經(jīng)濟日報與東風日產(chǎn)汽車有限公司聯(lián)合舉辦的“汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會”也在花都同期上演。

　　2004年的中國汽車業(yè)界是國內(nèi)百年一遇的“濁浪滔天”年。銷量市場的驟然降溫，利潤的大幅縮水，過多空想的幻滅，讓中外汽車合資企業(yè)雙方原本溫潤于外的企業(yè)文化本性一夜之間露出了真相。真相顯露，素面朝天，有時未免不是一件好事。東風日產(chǎn)汽車有限公司總裁中村克己就認為，2004年的車市寒流對于東風日產(chǎn)乘用車公司并不是一件壞事。所謂洪流巨浪能淘沙！在這場洪流巨浪之后，用東風汽車有限公司副總經(jīng)理周文杰的話來講，有的合資企業(yè)合資不合心，追求一種不切實際的單方控制，有一些則從合資到合心，進而和諧共贏。

　　東風日產(chǎn)乘用車公司同樣存在于中國汽車產(chǎn)業(yè)的天空之下，它的成長軌跡自然逃不過中國汽車合資企業(yè)一些共同的門檻。2004年10月，所有的東風日產(chǎn)人都忘不了一次被沮喪籠罩的會議。東風汽車有限公司新任副總裁，東風日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇在回憶起那段日子時是這樣陳述的：“那是我和吉田衛(wèi)總經(jīng)理主持召開的一次最沉重的會議，我們不得不面對全體乘用車公司員工解釋我們?yōu)槭裁匆{(diào)低年度產(chǎn)銷目標及盈利指標，同時宣布停產(chǎn)一個月。當時公司上下的情緒低落到了一個谷底，就連一向被東風日產(chǎn)日方員工視為圭臬的‘日產(chǎn)方式’也受到了日籍管理人員自己的懷疑?！?BR>
　　此前據(jù)記者所知，新生不久的東風日產(chǎn)管理層甚至執(zhí)行層面上，一個以日產(chǎn)系為強勢主導的東風日產(chǎn)管理結(jié)構已基本成形，除了總經(jīng)理之外，還有市場、生產(chǎn)、研發(fā)、物流等四大核心部門的總部長都為日產(chǎn)派駐?？芍^四梁八柱之下“日產(chǎn)方式”有了十足的原汁原味。然而，銷量的持續(xù)走低，使以決策迅捷、追求創(chuàng)新和超常規(guī)發(fā)展為顯著特點的“東風風神”精神再度受到關注。

　　“一切文化都要經(jīng)歷本土化改造！”全國政協(xié)委員、著名經(jīng)濟學家艾豐在“汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會”上特別強調(diào)。而更多的與會專家則指出，無論一家企業(yè)來自哪個國度，只要它已在中華人民共和國注冊，它就首先是一個中國的法人公民，而這個法人公民無論落地在哪里，它一定要爭取到當?shù)厝说淖鹬睾屠斫?。而對于一家有著共同根本利益的合資公司而言，其文化改造可能還遠不止這些。艾豐同時認為，合資公司中外雙方的相互改造也好，融合也好，都是求同存異，是一個溝通、商量、妥協(xié)的過程，而要實現(xiàn)這一過程，其中合資雙方高層人員的坦誠與心胸是關鍵。

　　作為東風日產(chǎn)乘用車公司總經(jīng)理，引導東風日產(chǎn)中日雙方文化深度融合并主持推出《東風日產(chǎn)行動綱領》的主要領銜人之一的吉田衛(wèi)總經(jīng)理在總結(jié)東風日產(chǎn)這場文化變革時更是深有感觸。他認為，面對快速變化的中國汽車市場，以計劃周密、執(zhí)行完備見長的日產(chǎn)方式在2004年的中國遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，而以靈活、創(chuàng)新、超常運作而著稱的風神精神則正好成為日產(chǎn)方式贏取中國市場的一個最完美的補充。到2004年末，“全球化思維加本土化運作”已經(jīng)成為東風日產(chǎn)乘用車公司中日雙方的共識，接下來的變革則順理成章。

　　據(jù)公司副總經(jīng)理任勇介紹，2004年11月，東風日產(chǎn)乘用車公司開始在全公司各個層面搜集中日雙方各自對對方的意見。在這個過程中，公司還引入了專門的人力資源與管理咨詢公司進行專業(yè)診斷。通過對最初上千條矛盾進行甄別遴選，第一步確定101個相對獨立問題，第二步又在101個問題上排除掉誤解、信息不暢、溝通不到位等問題之后，最終確定了10個必須在體制和機制層面上進行改造的問題。在收集大量素材的基礎上，2005年1月召開了對于東風日產(chǎn)乘用車公司具有歷史轉(zhuǎn)折意義的“東莞會議”，通過不回避矛盾，坦誠面對來解決問題。首先是中日雙方一把手之間進行推心置腹的交流，然后從高層到中下層均達成高度一致。此時，一個以組織定位二元論、運營定位本土化、文化定位融合說三大基本原則為核心，集統(tǒng)一愿景、使命和行為價值觀于一體的《東風日產(chǎn)行動綱領》已基本成型。2005年11月8日，這部以突出企業(yè)社會責任感，強調(diào)融合，旨在實現(xiàn)合資公司利益最大化為目標的“合資公司組織與管理大法”得以正式向社會各界公示。

　　在汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會上，與會專家學者對《東風日產(chǎn)行動綱領》給予了很高的評價。而已經(jīng)過去的2005年前10個月的市場業(yè)績則為這一行動綱領的重要意義作了最有力的詮釋。2004年，東風日產(chǎn)在國內(nèi)乘用車企業(yè)排名中已被擠出前10名之外，而今年前10個月的銷售排名卻赫然列在第7位，更有權威機構統(tǒng)計，東風日產(chǎn)目前綜合業(yè)績排名已經(jīng)躥至耀眼的第四位，尤其值得稱道的是，今年8月1日，在世界著名汽車測評機構——J.D.Power亞太公司發(fā)布的“2005年中國汽車售后服務滿意度調(diào)研(CSI)報告”中，東風日產(chǎn)乘用車公司以高出行業(yè)平均得分33分的829分榮獲第一名。

　　優(yōu)秀的品牌從來都不拒絕新文化的加盟，更不懼怕本土化改良。當今世界，勝利也不再垂青單極與強權，在合資與合作企業(yè)發(fā)展道路上，就更是如此。11月8日，《東風日產(chǎn)行動綱領》的新鮮出籠無疑為中國汽車合資企業(yè)的運營與發(fā)展樹立了新的標桿。相比之下，那些至今仍然癡迷于絕對強勢操控，并在此糾纏無果誓不罷休的某些合資單方，恐怕該作出深刻反省了。(記者 銅車)