海外投資“慢”“快”結(jié)合  
　　  
　　濰柴動力股份有限公司(以下簡稱濰柴)是中國綜合實(shí)力最強(qiáng)的汽車和機(jī)械裝備制造集團(tuán)之一。自新世紀(jì)開始，濰柴就始終堅(jiān)持了“國際合作、自主創(chuàng)新”的路徑。  
　　  
　　在國內(nèi)，濰柴對奧地利引進(jìn)的WD系列發(fā)動機(jī)進(jìn)行了一系列的改良創(chuàng)新。2006年4月，我國第一款擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)、排放達(dá)到歐Ⅲ標(biāo)準(zhǔn)的“藍(lán)擎”大功率發(fā)動機(jī)，在濰柴實(shí)現(xiàn)了批量生產(chǎn)。  
　　  
　　在國外，2003年，濰柴投資1億多元，與世界著名的奧地利AVL公司聯(lián)合建立了歐洲研發(fā)中心，借助國際最先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)平臺，自主研發(fā)歐Ⅲ發(fā)動機(jī)。2006年4月28日，濰柴動力、福田汽車、德國BOSCH公司和奧地利AVL公司在北京締結(jié)了國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟，各方在研發(fā)、產(chǎn)品、市場等方面展開緊密合作。  
　　  
　　除了國際研發(fā)和合作，濰柴也在醞釀走向世界。2009年1月23日，濰柴通過下屬子公司濰柴動力(香港)國際發(fā)展有限公司以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關(guān)資產(chǎn)，邁出了海外收購的第一步。新收購的博杜安公司專業(yè)從事發(fā)動機(jī)及驅(qū)動總成的設(shè)計(jì)、開發(fā)和銷售，正好與濰柴的12升柴油發(fā)動機(jī)形成銜接。相對于濰柴幾百億的收入而言，這筆投資只能算小試牛刀，但是卻為其進(jìn)一步開拓國外市場埋下了伏筆。此后，濰柴卻并沒有如大多數(shù)人所愿一鼓作氣拿下其他企業(yè)，而是選擇了沉淀下來，默默修煉。  
　　  
　　時隔三年，2012年1月10日，濰柴集團(tuán)與歐洲最大的豪華游艇制造公司法拉帝主要債權(quán)人達(dá)成協(xié)議，收購其控股權(quán)。值得一提的是，濰柴對法拉帝的重組僅用了5個月時間，便使其銀行負(fù)債由原來的7.6億歐元降至1.16億歐元，因股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、設(shè)計(jì)方案優(yōu)秀，更是成為2012年歐洲最經(jīng)典的交易案例。  
　　  
　　而這次，濰柴動力并沒有再一次選擇“慢慢來”。不到8個月的時間，2012年9月3日，濰柴以7.38億歐元入股全球第二大叉車制造商德國凱傲公司，根據(jù)框架協(xié)議，濰柴動力向凱傲公司支付4.67億歐元，認(rèn)購凱傲公司新增發(fā)的25%的股權(quán)，并獲得一項(xiàng)認(rèn)購期權(quán)，從而在凱傲公司上市前將權(quán)益增加到30%;同時，公司向凱傲公司控制的林德物料搬運(yùn)公司支付2.71億歐元，以獲得林德液壓70%的權(quán)益，并就未來繼續(xù)提升在林德液壓權(quán)益做出相關(guān)期權(quán)安排。與凱傲的談判，僅用了4個月的時間，是迄今為止中國企業(yè)在德國的最大一筆直接投資。  
　　  
　　內(nèi)外優(yōu)勢驅(qū)使下的海外擴(kuò)張  
　　  
　　對跨國投資的大量研究中，英國著名學(xué)者鄧寧曾提出國際生產(chǎn)折衷理論，認(rèn)為只有當(dāng)企業(yè)同時具備了所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢這三種優(yōu)勢時，企業(yè)才會進(jìn)行對外直接投資，開展國際化經(jīng)營活動，不同的優(yōu)勢組合會使得跨國公司選擇不同的海外市場進(jìn)入模式。所有權(quán)優(yōu)勢指一個企業(yè)的資產(chǎn)控制力，包括技術(shù)優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢以及跨國經(jīng)驗(yàn)等。內(nèi)部化優(yōu)勢指的是在組織內(nèi)部跨越國界轉(zhuǎn)移所有權(quán)優(yōu)勢的優(yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢則是東道國所特有的自然資源、低廉的生產(chǎn)要素成本以及吸引外資的各種優(yōu)惠政策等方面的優(yōu)勢。將此理論應(yīng)用到濰柴動力的跨國投資實(shí)踐中，可以從以下幾個方面分析其成功的原因：  
　　  
　　國際市場的“寒冬期”為濰柴提供了天賜良機(jī)。2008年金融危機(jī)，加上后期歐債危機(jī)的蔓延，使全球尤其是歐美的工業(yè)企業(yè)遭受了嚴(yán)重打擊。法國博杜安公司于2008年年底因產(chǎn)品銷售不暢、資金鏈斷裂而進(jìn)入停產(chǎn)重組程序;全球游艇市場受金融危機(jī)影響，加上法拉帝股東杠桿收購、過度舉債造成公司財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)過重;而德國凱傲集團(tuán)由于負(fù)債水平較高、財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)較重，無法達(dá)到公開上市的要求，急需進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)重組，并尋求戰(zhàn)略合作伙伴。  
　　  
　　而濰柴也抓住了這次機(jī)會。金融危機(jī)發(fā)生以后，濰柴先后開發(fā)了俄羅斯、印尼、越南等國際市場，借助多元化市場戰(zhàn)略改變過分依賴歐美單一市場的處境。此外，自2008年9月后，濰柴便組織專題調(diào)研團(tuán)隊(duì)，先后到美國、歐洲、東南亞等國家及地區(qū)，對國際資本市場、產(chǎn)品市場、人才市場進(jìn)行了全面的調(diào)研和評估。同時，又先后在香港、上海、北京召開了各種形式的戰(zhàn)略研討會，對行業(yè)在國內(nèi)外兩個市場未來的走勢進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致的研究，制訂了一整套企業(yè)運(yùn)營的應(yīng)對措施。  
　　  
　　國家對重工業(yè)的戰(zhàn)略布局與政策支持。隨著國家綜合實(shí)力的提升，中國的工業(yè)結(jié)構(gòu)也必將進(jìn)行逐步調(diào)整，邁向一個新臺階。前總理溫家寶曾在2009年2月4日主持召開國務(wù)院常務(wù)會議時提到，要結(jié)合鋼鐵、汽車、紡織等大產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)項(xiàng)目，推進(jìn)裝備自主化。在支持國內(nèi)企業(yè)“走出去”這方面，國家外匯管理局副局長鄧先宏在2009年2月18日召開的新聞發(fā)布會上首次表示，下一步我國要發(fā)揮擁有外匯儲備較多的優(yōu)勢，采取多種措施，支持國內(nèi)企業(yè)走出去。同年，山東省發(fā)布的《山東省汽車工業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》(征求意見稿)中第一次點(diǎn)名提出“重點(diǎn)支持濰柴動力、山東省汽車工業(yè)集團(tuán)、山東省工程機(jī)械集團(tuán)的聯(lián)合重組”，使濰柴等企業(yè)發(fā)展成為國際重型車、工程機(jī)械、船舶發(fā)動機(jī)的重要生產(chǎn)基地。  
　　  
　　事實(shí)證明，濰柴與凱傲的戰(zhàn)略合作使濰柴快速掌握了全球領(lǐng)先的高端液壓技術(shù)，并通過技術(shù)引進(jìn)、消化吸收和自主創(chuàng)新，助推我國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級，推動我國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)向價值鏈高端拓展。  
　　  
　　濰柴動力自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和優(yōu)勢利用。我國企業(yè)海外投資失敗的教訓(xùn)，主要是因?yàn)橐韵聨讉€原因：大部分企業(yè)缺少跨國經(jīng)驗(yàn)，投資模式單一;尚未充分了解和掌握東道國的研發(fā)環(huán)境和相關(guān)政策法規(guī)的情況下，就做出進(jìn)入海外市場模式的選擇結(jié)果;跨國并購整合能力和本土化程度較低，管理能力不足。濰柴之所以能夠成功進(jìn)入國外市場，與其自身的努力也是分不開的。濰柴在立足于自身戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)國際合作研發(fā)與自主創(chuàng)新能力，提升后期與先進(jìn)技術(shù)的對接能力，并利用資金優(yōu)勢搶占戰(zhàn)略資源，充分利用國外企業(yè)已有的本土化經(jīng)驗(yàn)，順利完成海外投資。  
　　  
　　濰柴在對國際市場大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，最終選擇了歐洲作為海外投資的所在地，一方面因?yàn)闅W洲老牌發(fā)達(dá)國家的工程機(jī)械行業(yè)基礎(chǔ)深厚，發(fā)展比較成熟，能夠提供更多的技術(shù)信息，另一方面也與歐洲國家吸引外資的優(yōu)惠政策有關(guān)。例如，濰柴動力通過與凱傲合作，可快速掌握高端液壓技術(shù)，實(shí)現(xiàn)在工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、游艇、宇航等多領(lǐng)域的全面突破。此外，德國對于外國投資者的政策要求是很寬松的，還會提供與國內(nèi)投資者一樣的優(yōu)惠措施，通過政策優(yōu)惠，既降低了研究開發(fā)的成本又縮短了周期。  
　　  
　　在投資的過程中，濰柴始終保持戰(zhàn)略合作者的態(tài)度，利用自身雄厚的資金基礎(chǔ)和一流的工作團(tuán)隊(duì)，幫助國外企業(yè)完成戰(zhàn)略重組，通過深入的合作交流以期達(dá)到雙贏，這也為其在東道國增加了好感。濰柴海外企業(yè)的CEO全是清一色的歐洲本地人，從中國派去的高管都不是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，只是資源配置的支持者，起著同國內(nèi)溝通協(xié)調(diào)的作用。這種管理層配置結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了濰柴對當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境的尊重，并借此避免了一些因觀念差異而產(chǎn)生的誤解和沖突。在并購博杜安公司時，法國當(dāng)?shù)卣岢隽吮ＷC員工就業(yè)、保證15年中把制造柴油發(fā)動機(jī)廠留在法國本土等相關(guān)條件，濰柴一一滿足。與凱傲的合作也并不是濰柴100%全資收購，而是戰(zhàn)略入股，達(dá)成互補(bǔ)，這樣會大大減少德方員工、工會、監(jiān)管部門等各方的擔(dān)憂與抵觸。