品牌創(chuàng)造市場，而高質(zhì)量的產(chǎn)品則是塑造企業(yè)品牌的主要內(nèi)容和基礎(chǔ)?；诖耍瑬|風車架人對高質(zhì)量的追求有著不一般的執(zhí)著，層層嚴查、關(guān)關(guān)嚴檢、過手考核……大至錯（漏）裝，小至“雙眼皮”、歪釘、毛刺、外觀不良等，都是他們?nèi)粘Ｉa(chǎn)的“嚴打”對象。 
    
　　據(jù)統(tǒng)計，2007年車架出廠后工程不良率控制在5.9%以內(nèi)，較2006年下降了36.6%；商用車公司對該廠實施的車架監(jiān)督評價扣點從19.5降到17.5，控制在目標范圍內(nèi)；商用車公司整車CS-VES評審缺陷點數(shù)控制在每月0.2點/臺的目標范圍內(nèi)，較2004年下降了80%；資金索賠率控制在191PPM左右，低于商用車公司要求的280PPM控制標準，較2004年下降了34%；PDI為0，控制在100PPM以內(nèi)。 

　　抓預(yù)防  監(jiān)控生產(chǎn)全過程 
    
　　車架廠做好質(zhì)量工作的法寶之一就是抓預(yù)防，通過積極導入全數(shù)品質(zhì)保證，完善4M變更管理體系與標準，著力實現(xiàn)源流上的品質(zhì)改善與提升。 
這個全數(shù)品質(zhì)保證包含著一套基本管理原則： 
●以用戶、用戶的需要及期望為中心。 
●把下一道工序中的后續(xù)者當作用戶。 
●定期檢查用戶的滿意度。 
●努力排除造成用戶不滿的根本原因。 
●保持目標的穩(wěn)定性，如“始終如一地向用戶提供足以超出他們不斷變化著的需求和期望的產(chǎn)品和服務(wù)”等。 
●實行標準化以保持成果。 
●從上游開始，確保全過程每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。 
●打破部門障礙和壁壘。 
●消除企業(yè)上下的畏難情緒。 
●不斷地對員工進行教育、培訓，以便激發(fā)并保持員工的最大潛力。 
    
　　隨著經(jīng)驗的不斷累積，車架廠認識到在全數(shù)品質(zhì)保證工作中，要做到預(yù)防，很重要的一個環(huán)節(jié)就是先期培訓，必須改掉干部員工習以為常的那種一步跳到結(jié)論的習慣，充分重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和分析，嚴格堅持每一道工序的質(zhì)量標準。 
    
　　車架廠機模車間主任尚洪曾介紹，遵循這個思想，該車間近年來格外重視人員的質(zhì)量意識培養(yǎng)和技能培訓，除了對質(zhì)量“三檢卡”和質(zhì)量工作流程進行改造，讓質(zhì)量員“解放”出來負責過程控制外，還要求每一個班組長直接面對生產(chǎn)線上發(fā)生的質(zhì)量問題和下道工序反饋回來的質(zhì)量信息，有效地提高了全員的責任感。自2006年以來，該車間成功實現(xiàn)生產(chǎn)工裝“零”缺陷，員工各項生產(chǎn)操作也日趨規(guī)范和標準。 
    
　　近幾年，隨著外委件的增加，車架廠還意識到，要保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，還必須協(xié)調(diào)好工廠與外委供應(yīng)商的和諧發(fā)展。2007年，他們在外委供應(yīng)商中樹立了“雙贏”理念，在保持廠內(nèi)工作持續(xù)提升的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮工廠已具備的管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，通過培訓、檢查等方式支持外委供應(yīng)商提高質(zhì)量保障能力，努力形成廠內(nèi)廠外攜手共進，共同為提高車架廠制造品質(zhì)而不懈奮斗的事業(yè)局面。 

　　重標準  建立管理長效機制 
    
　　作為一個曾經(jīng)到過日產(chǎn)學習研修的管理者，車架廠廠長周建國對日本員工工作時的規(guī)范和標準化印象深刻。他認為，這種規(guī)范和標準化在企業(yè)管理中十分重要，既能保證工作的一致性，還是今后進一步改善工作的基礎(chǔ)。為此，車架廠在各項管理工作中高度重視標準化和制度化，盡可能地把好的經(jīng)驗方法固化下來，質(zhì)量工作也不例外。 
    
　　記者了解到，僅2007年，該廠就新增質(zhì)量管理制度8項，并對已有的質(zhì)量體系進行了整合、增補，修改的地方多達六十多處。 
    
　　比如，2007年下半年，車架廠開始在內(nèi)部實施《過手責任制》，這是一種在產(chǎn)品的工藝流程中上下兩序之間的責任界定，僅由下序追究上序責任的一種質(zhì)量管理制度，具體內(nèi)容為上序?qū)⒋嬖诳商綔y、識別的質(zhì)量缺陷的成品或半成品流出被下序發(fā)現(xiàn)，無論相關(guān)缺陷是由前面若干工序中某一工序造成，均追究上序的責任。 
    
　　按照這個制度，車架廠大沖車間對接收縱梁存在銹蝕和麻坑有探測、識別出的過手責任，若未探測、識別出而流出，被下道工序發(fā)現(xiàn)，大沖車間承擔過手責任；裝配車間、客車車間對“車架縱梁預(yù)留孔雙眼皮”質(zhì)量問題承擔過手責任，若車架總成經(jīng)倉儲物流科入庫后，發(fā)交至總裝配廠，在總裝配廠發(fā)現(xiàn)上述質(zhì)量問題，則過手責任單位為裝配車間、客車車間，倉儲物流科不承擔過手責任…… 
該制度出臺后，把各單位、各崗位都作為一個控制點，既讓各道工序的責任明確，有“法”可依，又保證了工廠對產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)測預(yù)控，突出了過程管理的特色。 
    
　　此外，車架廠還通過穩(wěn)步推進標準化工作，保證了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量。例如，裝配車間針對“N49F對角線控制夾具的使用”制定的標準作業(yè)書，其作業(yè)分解甚至細致到操作員是用雙手還是單手將夾具從掛鉤處取下，用左手還是右手握住夾具的中部或尾部。嚴格執(zhí)行標準化為該車間的質(zhì)量管理帶來了可喜的變化----2006年年中，該車間的后工程不良率為3.67%，到2007年下半年，在高產(chǎn)的情況下，每個月的后工程不良率都能控制在0.9%左右，最低達到0.75%。 
搞競賽  促進質(zhì)量新突破 

　　2007年9月，以“缺陷減半”為目標，車架廠正式啟動縱梁孔加工質(zhì)量百日攻關(guān)活動。 
    
　　質(zhì)量管理科、生產(chǎn)管理科、裝備管理科、機模車間、試制車間、裝配車間、剪切車間、大沖車間、小沖車間……全廠各單位為這次活動積極行動起來，群策群力，不斷刷新各項質(zhì)量指標。 
    
　　----裝配車間用崗位競賽的形式參加質(zhì)量百日攻關(guān)活動，由車間定期對各班組的競賽活動進行檢查評價，對競賽組織情況進行獎罰，并分階段要求各班組總結(jié)經(jīng)驗，找出存在的薄弱環(huán)節(jié)，創(chuàng)造性地開展新競賽，做到崗崗有競賽、人人都參與，確保了活動目標的達成。 
    
　　----剪切車間在活動中通過培訓講解質(zhì)量特性要點，使員工清楚操作時要檢查的實物質(zhì)量和重點部位，能夠嚴格執(zhí)行“三檢制”，杜絕不合格品流出，并通過制作簡易“模板”確定標準，大大地提高了實物質(zhì)量。 
…… 
    
　　三個月過后，商用車公司對該廠生產(chǎn)的縱梁進行VES評審，打出了令人驚訝的0分（VES評審點數(shù)越低說明產(chǎn)品的外觀質(zhì)量越高）；從總裝配廠（車架廠的下道工序）反饋回來的數(shù)據(jù)和該廠質(zhì)量管理科收集的信息也同時顯示，該廠批量質(zhì)量事故為0。這兩個零，既是對車架人高度重視產(chǎn)品質(zhì)量、辛勤付出的回報，更是對質(zhì)量百日攻關(guān)活動的肯定。 
    
　　周建國說，開展質(zhì)量百日攻關(guān)的目的是為了讓各單元聯(lián)動起來更好地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，并為今后進一步的質(zhì)量提升打下基礎(chǔ)，說得通俗點就是“雞蛋里挑骨頭”，要做到好上加好，讓用戶滿意，要把生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題充分顯現(xiàn)出來，逐一攻克。 
    
　　他表示，2008年，車架廠將繼續(xù)加大質(zhì)量攻關(guān)力度，加強指標管控，促進實物質(zhì)量的提高，尤其是對重點車型，要嚴格按照公司戰(zhàn)略部署和要求，科學運用項目管理方法，重點抓好主導產(chǎn)品的工藝改進和完善工作，積極推進柔性化制造工藝；將進一步加強產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)準備周期，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵工序，從工藝合理性入手進行攻關(guān)；將繼續(xù)樹立“現(xiàn)場就是市場”、“下道序就是用戶”的思想，在工序之間、車間之間形成相互約束、相互監(jiān)督、相互負責的質(zhì)量監(jiān)控機制，有效實行過程控制；將嚴格質(zhì)量“三檢制”，堅持“三按”（按圖紙、按工藝、按標準）生產(chǎn)，牢固樹立“三不”（不接收、不制造、不流出）思想，對待質(zhì)量問題堅持“三不放過”的原則，努力從源頭上徹底消除質(zhì)量風險、徹底杜絕質(zhì)量問題的發(fā)生，確保每一件從車架廠流出的產(chǎn)品，都是用戶滿意、市場叫好的“名品”。