為了達到汽車生產(chǎn)的規(guī)模效益,國內許多汽車汽車紛紛走上合資化道路,而東風汽車公司在這條路上走的最遠。早在1992年,東風公司便有了資產(chǎn)重組以走上國際化道路的構想，直至2003年與日產(chǎn)的合資造就了國內最大的合資企業(yè)——東風有限公司，時至今日東風汽車公司旗下四大合資公司均已成為國內主流車企，然而回顧東風十多年來的合資之路，兩代東風人的感慨都從回憶開始。 

程宗連是東風第一批參與創(chuàng)業(yè)的人之一，20世紀70年代初加入東風，1993年5月，在神龍汽車最困難的時候從十堰來到武漢，加入神龍汽車產(chǎn)品部。而后者是新一代東風人，2004年11月，在東風本田成立第二年，成為銷售部一員。 

1988年，東風開始在各個專業(yè)廠抽調一部分人學習法語，開始為建立神龍做準備。一部分人送到了武大，一部分人送到了湖北汽車學院，這些人后來絕大部分都進了神龍。 

“因為不可抗因素，項目耽誤了兩年時間。1988年的時候上海大眾剛剛出產(chǎn)品，等我們起來時，大眾的車已經(jīng)賣出很多了。”由于錯過了最佳時機，1992年神龍成立時，一汽大眾的捷達和上海大眾的桑塔納幾乎已經(jīng)占據(jù)了整片國內市場。神龍7號樓4層的研發(fā)中心辦公室里，程宗連從書架中拿出暗紅色的“神龍汽車有限公司分卷1992-1999”，這本書記錄著神龍初建時的歷史。 

據(jù)程宗連介紹,由于產(chǎn)品和戰(zhàn)略決策失誤，成立后的神龍并沒有按照預期的軌跡發(fā)展。在神龍公司，中方擁有超過70%的控制權，一方面神龍公司經(jīng)常把一些國有企業(yè)的老毛病帶入合資公司，此外，由于法方話語權相對較少，利益驅動力不足，不愿意把核心技術拿來中國，甚至消極怠工。很長一段時間內，中法雙方在經(jīng)營管理上矛盾不斷。 

開足馬力推出的第一款產(chǎn)品富康不被消費者認同，這讓東風和神龍非常神傷。當時，中國人不喜歡兩廂車，因為富康“沒有屁股”，包括一些老干部，單位里買富康送給他們坐，他們都不愿意坐。那時候的老觀念認為，富康不是傳統(tǒng)意義上的轎車。 

但是，這些壓力并不致命，真正導致從1992年到2002年10年公司一蹶不振的原因是一次性投資過大。100多億元的貸款建設，年均13.3億元利息，相當于全部職工一年的工資。時任神龍公司總經(jīng)理劉衛(wèi)東說，“放誰身上也難以干好?！?nbsp;

程宗連回憶說，其實在前期規(guī)劃時，合資雙方已經(jīng)意識到分期投入更利于企業(yè)的發(fā)展，但由于當時特殊的歷史原因，神龍必須在5年內實現(xiàn)15萬輛的產(chǎn)能。因此，神龍無奈負重上路。 

2002年，神龍公司提升合作框架、與PSA集團合作，東風悅達起亞汽車公司組建；特別是307出來，”說起之后的變化，程宗連的眉頭舒展了許多，“畢竟是個三廂車，賣得不錯。在那個最艱難的時候，發(fā)揮了比較重要的作用。”同年，程宗連所在的產(chǎn)品部與質量工程部等四個部門合并，正式組建為現(xiàn)在的技術中心。此后，中方與法方真正實現(xiàn)“聯(lián)合研發(fā)”，中方從前期就開始介入開發(fā)。 

截至目前,神龍公司擁有C5、凱旋、世嘉、新愛麗舍、C2等車型。東風標致品牌，自2004年進入中國市場以來，迅速在廣大用戶心中樹立起了可信賴“獅子”的品牌形象。東風標致目前已擁有508、408、307、207等車型，布局各個細分車型。在營銷方法上，神龍公司確立了“產(chǎn)品聚焦”、“區(qū)域聚焦”和“客戶聚焦”“三個聚焦”的核心主張，強化客戶關系管理，致力于營銷能力的持續(xù)提升。在渠道建設上，東風雪鐵龍和東風標致結合市場特點，不斷完善網(wǎng)絡布局，建立4S、3S、2S+A等多樣化的網(wǎng)點發(fā)展模式，并向二三線城市及農(nóng)村市場的延伸和覆蓋。  

一女多嫁為特征的“東風模式”引爭議 

2004年11月，剛從武漢理工大學畢業(yè)的鄭勝經(jīng)過招聘面試，進入東風本田。幾乎同時，遠在花都的東風日產(chǎn)無奈停產(chǎn)整頓，神龍汽車巨虧成為定局，并開始醞釀裁員，這時候，對于2003年開始起步以一女多嫁為特征的“東風模式”，被業(yè)內痛批，公司內外，風聲鶴唳。 

2003年6月，東風汽車有限公司誕生，它被稱為迄今為止中國汽車行業(yè)合作規(guī)模最大、人員最多、合作層次最深、領域最廣的合資項目。當時的集團業(yè)績已經(jīng)開始見起色，有位記者就曾問過時任總經(jīng)理、現(xiàn)任工信部部長苗圩：“東風實行全面重組，是否扭虧為盈的良好業(yè)績?yōu)闁|風提供了一個最佳的整合時機？”這位東風模式的締造者回答道：“當然，過去我們常講‘弱國無外交’，弱勢的企業(yè)根本沒有談判地位?！?nbsp;

弱企難合資。與日產(chǎn)打包合資之前，東風也曾與多家外企進行過洽談，結果都不盡人意。1998年，東風和福特談判時對方僅開價2億美金，東風不能接受，最終不歡而散。原因就在于當時東風身處困境，談判籌碼少，十堰基地和職工也是福特不愿意接納的包袱。 

就這樣，在眾多原因的促使下，2003年，東風倍受爭議的“一女多嫁”合資模式就此形成。 

神龍汽車開始重新駛上軌道，東風本田也開始蓄勢待發(fā) 

2004年11月，剛從武漢理工大學畢業(yè)的鄭勝經(jīng)過招聘面試，進入東風本田。幾乎同時，遠在花都的東風日產(chǎn)無奈停產(chǎn)整頓，神龍汽車巨虧成為定局，并開始醞釀裁員，這時候，對于2003年開始起步以一女多嫁為特征的“東風模式”，被業(yè)內痛批，公司內外，風聲鶴唳。 

“我比那些2003年進廠的前輩要幸運一點?！?011年12月22日，鄭勝還清楚記得當年初次接觸東風本田的場景，皮膚白凈、留著小板寸頭，鄭勝比實際年齡略顯年輕。 

2003年6月18日，東風本田在武漢萬通有限公司的舊址上直接改造成立，但是成立之初，改造也僅僅只進行了一半。“有些前輩就說，你看你現(xiàn)在來多好，現(xiàn)在各種工作條件都配備了，2003年來的老員工一度要去廠區(qū)內拔草?！碑敃r東本接手老萬通的舊廠房時，老萬通已經(jīng)停產(chǎn)了很長時間，廠房破舊，當時廠房旁邊的雜草能有一米多高。 

售后服務部楊游宏2004年年初進入東本本田，在進入東本之前，楊游宏在東風零部件公司從事發(fā)動機試驗工作。32歲時作為東風老員工調任到東風本田從事售后服務工作。“剛進銷售部時我?guī)缀鯖]有概念，2004年第二代CR-V上市的時候，我到西安迎春店，當時我們借廣本的網(wǎng)絡，所以廣本的銷售督導也在，我也在。你們應該知道，一般新車剛運到展示廳的話，里面座椅還貼著膜。我當時跟他說，‘我們原車是貼著的，不能摘?！敃r瞟我一眼，‘你懂不懂’，上去就摘了?！?nbsp;

當時，東風本田還沒有自己的銷售渠道，因此與廣州本田簽訂了為期一年的合同，借用42家廣本經(jīng)銷店銷售CRV。寄人籬下的滋味并不好受，這一點楊游宏深有體會。但是直到2005年4月底合同到期時，東本依然只有三十幾家4S店建成使用。最后迫于銷售壓力，又與廣本簽訂了延長一年的合同。 

于此同時,東風公司再重新調整了與法國PSA集團的合資比列后,神龍的日子好了一些?！疤貏e是307出來，”說起之后的變化，程宗連的眉頭舒展了許多，“畢竟是個三廂車，賣得不錯。在那個最艱難的時候，發(fā)揮了比較重要的作用。”同年，程宗連所在的產(chǎn)品部與質量工程部等四個部門合并，正式組建為現(xiàn)在的技術中心。此后，中方與法方真正實現(xiàn)“聯(lián)合研發(fā)”，中方從前期就開始介入開發(fā)。 

合資最大的影響是理念上的，表現(xiàn)在企業(yè)的創(chuàng)新和管理方面 

外方文化和理念的滲入，并沒有掩蓋空氣中依舊漂浮著的國企氣息?！扒岸螘r間，我們單位剛舉辦了一個活動，可惜我沒資格參加?！闭f到這一點，鄭勝笑得合不攏嘴。2011年12月初，東風旗下在武漢的各家企業(yè)，邀請了武漢本地的多家學校、醫(yī)院，在湯湖公園共同舉辦了一場“千人姻緣會”，為員工解決個人問題。這種久遠的老國企“福利”出現(xiàn)在了東風的合資版塊之中，展現(xiàn)了合資公司人性化的一面。 

借助合資，東風完成了全面變革，這個深山里保守、包袱深重的老國企開始煥發(fā)出懾人的競爭力。2004年到2006年，東風旗下四大合資公司都在經(jīng)歷這樣或者那樣的困難，幸運的是，這樣的情況持續(xù)沒有多久，因為市場開始重新駛上增長軌道，從2006年起，度過了磨合期的四大合資公司開始高速發(fā)展，并借助中國車市五年左右的高速增長期迎頭趕上。 

從當初創(chuàng)業(yè)初期舉步維艱到如今躍立潮頭、反哺自主，哪些因素成就了東風旗下合資公司如今的矚目？ 

記著在采訪過程中，所有人，包括合資企業(yè)之外的商用車版塊、自主板塊的工作人員，都不約而同的提到一個詞：量化。楊游宏感慨地說，“當時日方引進的量化、市場動態(tài)在原來的國企里是沒有的。我們現(xiàn)在所有的東西都可以量化，沒有任何事情量化不了。所有東西出來都是數(shù)字，一堆數(shù)字，所有東西都是可視化的?！?nbsp;

得以魚，并得以漁。最初東風希望借合資換取高、精、尖技術，而如今，在積累外方外溢技術、儲備自主品牌人才的同時，東風理念也得以革新。 

如果把東風各家合資企業(yè)放在中國汽車行業(yè)和合資進程中考量，他們不僅是當下合資汽車公司各自模式的代表，同時也是擊破“一女多嫁”模式導致東風淪為單純投資公司這一觀點的最有利證明。 
如今，由于各合資公司積累的資金和經(jīng)驗、技術、人才，繼啟辰之后，其余三家合資公司的自主品牌也將相繼上馬，而整個東風的“大自主”計劃也進入了議事日程。 

從2006年開始，合資版塊開始成為東風業(yè)務的主要單元，超過70%的銷量均由合資公司完成，超過90%的利潤來自合資公司。不過，和上汽、一汽合資版塊相比，四大合資公司中除了東風日產(chǎn)名列前茅之外，其他三家都在十名之外，按照2016年東風合資公司版塊銷售總量將實現(xiàn)350萬至360萬輛的發(fā)展目標，東風依然有很長的路要走。 

2011年“市場換技術”的成與敗再次成為汽車行業(yè)爭論的焦點，對于東風，合資更重要的意義在于幫助集團走出困境，而且，在“乾”D300計劃中，合資還將成為“反哺”自主品牌的助力器。