5月18日，以東風天龍為代表的東風新一代重卡系列商品隆重發(fā)布。東風商用車公司黨委書記、副總經(jīng)理黃剛在向新聞界介紹說，東風天龍背后有一個關于東風商用車變革的故事，這個變革包括商品技術的變革、流程和運營的變革、文化的變革。 
    
　　天龍問世：東風商用車商品和技術的變革 
    
　　2003年11月——在東風與日產(chǎn)合資合作組建的東風汽車有限公司成立5個月后，東風有限總裁中村克己向國際社會發(fā)布23計劃，其中提出商用車“世界前三”的目標。 
    
　　此前，東風商用車的卡車產(chǎn)品主要是中卡和準重卡，缺少按國際上分類習慣定義的重卡。為達成全球三強的目標，2003年10月，東風商用車公司優(yōu)先啟動內(nèi)部代號為D310新商品項目，即瞄準大于230馬力尤其是大于280馬力的重型卡車市場，做進口車替代和開發(fā)海外市場。 
    
　　D310項目中，“D”代表東風，“310”有兩層含義：一是指2003年10月項目啟動；二是指世界前“3”，中國第“1”，“0”代表全新平臺。整個項目包括三個方面：整車的開發(fā)、駕駛室的開發(fā)、dCi11發(fā)動機經(jīng)過技術轉讓后國產(chǎn)化的二次開發(fā)。在商品開發(fā)中，以“我”為主，駕駛室與日產(chǎn)柴進行聯(lián)合開發(fā)，適應中國市場推出D310駕駛室。在發(fā)動機方面，東風與雷諾合作開發(fā)11升的dCi11發(fā)動機，這是歐洲本世紀最先進技術的發(fā)動機之一。在技術轉讓基礎上，東風商用車成功實現(xiàn)針對中國市場和東風車應用的二次開發(fā)，并本地化生產(chǎn)。整車的開發(fā)過程中，集成了全球的先進技術，并運用CAD/CAE、仿真技術等先進的開發(fā)手段。 
    
　　天龍生成：東風商用車流程和運營的變革 
    
　　“有了技術不是優(yōu)勢，能將其轉化為客戶所需要的產(chǎn)品才是真正的優(yōu)勢。而流程就是東風的優(yōu)勢。東風與日產(chǎn)的優(yōu)勢互補就是東風有限的優(yōu)勢?！睎|風公司副總經(jīng)理、東風有限副總裁、商用車公司總經(jīng)理童東城如是說。 
    
　　在東風新一代重卡的開發(fā)中，東風商用車采用了新的流程：在商品企劃階段，東風商用車一開始就瞄準目標市場，根據(jù)目標市場的要求，確定相關配置，并確定產(chǎn)品目標價格，以此推出目標成本；PD部門保證項目收益目標的達成；研發(fā)部門依據(jù)商品企劃展開設計開發(fā)；采購部門依據(jù)產(chǎn)品需要和目標成本，經(jīng)過QCDD評價事先選定供應商，所有工作透明而標準。研發(fā)、制造和采購領域為了達成QCD（質量、成本、交付）目標而運用同步工程，相互協(xié)作。這個全業(yè)務鏈的流程對東風天龍項目的成功至關重要。 
    
　　過去，國內(nèi)商用車領域對同步工程有了解，但是并沒有真正地實現(xiàn)過同步工程。而通過與日產(chǎn)合作，同步工程具體的操作方法——哪一個步驟該做什么事情完全在D310項目上得到體現(xiàn)。從2003年項目啟動到2005年底第一個車型批準量產(chǎn)（SOP），東風商用車開發(fā)東風天龍系列商品僅花了26個月時間。對此，日本日產(chǎn)柴汽車有限公司總裁仲村對“東風速度”給予充分肯定。 
    
　　為了保證新商品的質量達到客戶需求，東風商用車還采用了全新的質量管理方法。過去，在推出新商品的時候東風商用車并沒有嚴格的質量確認流程，往往是出了問題才事后救火。但是在天龍重卡的導入過程中，東風商用車事先制定了一套完整的質量保證方案。以新商品的節(jié)點管理流程為例，新商品經(jīng)過試制、生產(chǎn)性試裝、量產(chǎn)、銷售，整個過程的每個環(huán)節(jié)都進行相關的節(jié)點確認來保證新商品質量，不達到節(jié)點目標不能進入下一個階段。在對新商品進行質量確認的過程中，東風商用車采用了CS-VES評價（客戶滿意質量評審系統(tǒng)），這正是日產(chǎn)柴被成熟運用的方法，質量部門的成員完全站在客戶的角度來評估產(chǎn)品是否滿足要求。

　　現(xiàn)在，所有已批準的生產(chǎn)和銷售的新車型都經(jīng)過了嚴格的判斷。中村和童東城等公司高層都要參加節(jié)點判斷會議。盡管非常費時，但他們說：“這是我們非常樂意參加的，它代表了我們對客戶負責的理念?！睎|風商用車團隊在這樣的節(jié)點評審中都得到了鍛煉和提高，也增加了對市場和客戶的理解。 
    
　　在東風天龍項目導入過程中，通過節(jié)點評審東風商用車攔截和解決了1822個問題。東風天龍生成的過程幫助商用車公司建立和固化了全新的流程。正是有流程的存在才保證公司運行依靠流程、組織，而不是靠個人的能力來保證項目或者說產(chǎn)品質量的提升。 
    
　　黃剛認為，中國的自主研發(fā)需要的不是技術，而是流程——科學的流程，才能保證中國的企業(yè)能成為世界級的企業(yè)。天龍生成的過程，不僅使東風商用車建立和固化了全新的新產(chǎn)品導入流程，而且還建立組織記憶。東風商用車不僅發(fā)現(xiàn)這1800多個問題，在解決這些問題的同時，還對所有的問題都執(zhí)行一個叫做PCS的流程——所有的問題必須有防止再發(fā)的對策。這些措施都固化到工作中去形成產(chǎn)品和工藝技術標準或標準作業(yè)書，使公司不斷積累經(jīng)驗教訓、不斷進步，使新人也能很快適應工作并產(chǎn)出高質量的成果。 
    
　　新商品的流程保證了項目的成功。但是僅有流程是不夠的，在東風有限還有支撐這些流程成功實施的公司運營改善和業(yè)務變革的基礎。 
    
　　那么，在東風商用車業(yè)務領域發(fā)生了哪些變革呢？首先，是合資以后東風商用車制造領域導入的QCD改善活動，也就是質量、成本、交付改善活動。在生產(chǎn)線上，東風商用車公司從工廠到班組，推行方針管理，推行現(xiàn)場管理和IE（工業(yè)工程）、QRQC（快速反應質量控制）和QRQE（快速反應質量工程）的活動，推行自主保全活動、質量保全活動和物流改善的活動。黃剛認為，日產(chǎn)制造經(jīng)驗，盡管不能照搬，但是其基本的理念和方法在商用車項目中得到了體現(xiàn)。天龍就是QCD改善成果的集中反映。 
    
　　現(xiàn)場管理在QCD改善中是以現(xiàn)場為中心的改善。方針管理是公司從上到下所有的部門和員工都要設定工作目標和達成方略。雖然東風商用車的工廠都是成本中心，但東風商用車找到了在成本中心推行“人人頭上有指標，人人都當經(jīng)營者”的方法。 
    
　　東風商用車公司每天都要進行3S改善、QRQC、QRQE活動。通過這些方式，CS-VES扣分點從2003年起步的73分降低到今年一季度的11分——接近國際水平，在今后兩年內(nèi)東風的目標是降到1分以內(nèi)。同時，東風商用車公司還將制造費用不斷降低，以2003年為基點，2006年一季度下降到17%，2005年也下降了15%——超過預期。僅在2005年，改善課題24000多個，重大的課題改善917個，培養(yǎng)了一大批現(xiàn)場人才。由于在東風商用車領域QCD改善取得突出的成績，東風商用車制造領域的改善在2005年被日產(chǎn)授予全球金獎。 
    
　　天龍誕生土壤：東風商用車文化和方法的變革 
    
　　合資以后，中日雙方員工相互交流，東風商用車導入了很多新的理念：CFT工作方式、數(shù)據(jù)管理、KPI管理方式、執(zhí)行理念。其中，以市場為中心是很重要的理念。 

　　三年前從日產(chǎn)導入的QCD，現(xiàn)在在東風商用車公司叫QCT?？蓜e小看這一個字母的變化，其內(nèi)涵卻十分豐富：由D（Delivery交付）到“T”（Time時間、速度）的變化體現(xiàn)了滿足客戶需求。東風商用車的研發(fā)不僅關注技術，而且關注市場，要讓先進的技術為客戶創(chuàng)造價值。童東城說：“質量、成本、速度這三個問題反映在東風天龍上就是，東風商用車共同設定的目標是必須全部同步實現(xiàn)這三個目標的管理手段和方法。這是東風的核心競爭力。也是東風的優(yōu)勢所在?！?nbsp;
    
　　東風商用車不僅是理念發(fā)生了變化，也導入了日產(chǎn)的V-up方法——日產(chǎn)-雷諾首席執(zhí)行官戈恩極力提倡的類似于六個西格瑪?shù)目绮块T解決問題的方法，得到了員工的積極響應。很多過去很難解決的課題都用這個方法解決。 
    
　　黃剛說：“東風天龍的故事，實質就是東風商用車公司實現(xiàn)23計劃的故事。23計劃由三部分組成：強勢增長、經(jīng)營優(yōu)化和學習。東風商用車新商品的導入就是為了強勢的增長，流程的變革就是經(jīng)營優(yōu)化，東風商用車文化和方法的變革也就是融合和學習。